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Teamwork-Qualität im Gesundheitswesen: Zwischen Realität und Excellence liegen Welten

Ob Klinik, Praxis, Apotheke oder Pflege, Pharma- und Medizintechnik-Industrie: überall wird der Team-Gedanke in der Außenkommunikation betont. Untersuchungen der Teamwork-Qualität, eines der wohl wichtigsten Instrumente zur Entwicklung von Unternehmen, Institutionen, Verbänden oder Vereinen, werden jedoch nur selten durchgeführt. Die Konsequenzen sind unzureichende oder erschwerte Zielerreichung, Ineffizienz, geringe Produktivität, kaum Erneuerung und vor allem viel Frustration.
Teamwork-Qualität im Gesundheitswesen: Zwischen Realität und Excellence liegen Welten

Eine IFABS-Initiative

Oft stehen ganz andere Dinge im Vordergrund oder „handwerkliche Fehler“ dominieren
Befragt man Entscheider nach den Gründen, werden meist schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit angeführt oder darauf hingewiesen, dass man doch „sein Team“ genau kennt. Analysiert man durchgeführte Projekte in Bezug auf das erstgenannte Argument, stellt sich oft heraus, dass die negativen Erfahrungen „hausgemacht“ sind:

(1) Instrument innerbetrieblicher Taktik
Die Untersuchungen wurden als einmaliges Ereignis eingesetzt, um den Interessen einzelner Personen oder Gruppen zu dienen und vordefinierte Erkenntnisse zu belegen.

(2) Fehlende Zielsetzung
Es existierte keine klare Aufgabenstellung für die Untersuchung. Oft war sie auch der Versuch, unliebsame Entscheidungen zu vertagen oder zu vermeiden. Doch wo für die Betroffenen kein Ziel erkennbar ist, fehlt es an Motivation, sich inhaltlich substanziell zu beteiligen.

(3) Mangelnde Ergebnistransparenz
Die Resultate der Teamwork-Analysen werden als „Geheimsache“ behandelt, es wird nicht offengelegt, was mit den Erkenntnissen tatsächlich geschieht.

(4) Unprofessionalität
Die gestellten Fragen sind praxisfern, unverständlich und / oder suggestiv, der Fragenkatalog ist zu umfangreich.

Es existieren auch positive Beispiele
Andererseits zeigen Gegenbeispiele, bei denen die beschriebenen Fehler nicht gemacht wurden, wie bislang ungenutzte Potenziale durch Stärken-Schwächen- Analysen aus Teams heraus aktiviert werden können. Erkennen die befragten Team-Mitglieder dass ihre Meinung nicht nur gehört, sondern ihre Ideen und Vorschläge auch umgesetzt werden, wird die Motivation nachhaltig gefördert.

Die Teamwork-Realität ist weit vom Excellence-Zustand entfernt
Teamwork Excellence-Zustand entsteht nicht automatisch, sondern ist das Resultat einer Reihe von Bestimmungsfaktoren, die zusammen den Best Practice-Standard der Teamarbeit bilden. Doch dessen Beachtung wird meist vernachlässigt.

Quantifizierung der Teamwork-Qualität
Arztpraxen

In Arztpraxen liegt – über alle Fachgruppen betrachtet – der aktuelle durchschnittliche Teamwork Satisfaction Score (TSS), die Kennziffer, die die Relation der MFA-Zufriedenheit mit den Determinanten der Zusammenarbeit und ihren Anforderungen beschreibt, bei lediglich 43,7% (Optimum: 100%), d. h. die Teamharmonie ist nur gering ausgeprägt.

Krankenhaus
Teamstrukturen im Klinik-Bereich liegen im gleichen Niveau-Bereich.

Pharma- und Medizintechnik-Industrie
In diesem Branchen-Segment finden sich höhere Scores, die mit Werten um etwa 60% aber immer noch weit vom Excellence-Status entfernt sind.

Zu Teamwork-Excellence durch doppeltes Benchmarking
Eine Methode, die Teamwork-Qualität objektiv, einfach und schnell zu bestimmen, ist das doppelte Teamwork-Benchmarking. Hierbei werden die Kennzeichen der Zusammenarbeit eines Teams zunächst mit dem Best Practice-Standard verglichen. Hierdurch lassen sich
– der Qualitäts-Status der Zusammenarbeit und
– die daraus resultierende Leistungsfähigkeit zur Aufgabenerfüllung und Zielerreichung bestimmen sowie
– die bislang ungenutzten Möglichkeiten zur Produktivitäts-, Effizienz- und Erfolgs-Steigerung identifizieren.
Ergänzt man die Maximal-Betrachtung durch einen zweiten Vergleich mit der Kooperationsqualität anderer Teams der eigenen Branche oder des eigenen Tätigkeitsfeld-Bereiches, wird eine Aussage möglich, wie sich die eigene, derzeit praktizierte Zusammenarbeit zum Minimal-Standard verhält. Aus dieser Gegenüberstellung ergibt sich die Dringlichkeit von Veränderungsmaßnahmen.

Weiterlesen: http://bit.ly/2C7XFKp

 

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Ansprechpartner Klaus-Dieter Thill
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